Les mots à retenir

C'est le total de tout ce qu'une entreprise a vendu sur une période, avant d'enlever quoi que ce soit. Si vous vendez 100 baguettes à 1 euro, votre chiffre d'affaires est de 100 euros, même si la farine vous a coûté 30 euros.

Ce qui reste après avoir payé ce qui sert directement à fabriquer le produit (matières, achats). Une glace vendue 4 euros qui coûte 1 euro de matière laisse 3 euros de marge brute.

Ce qui reste vraiment, une fois tout payé : matières, salaires, loyer, impôts. C'est l'argent disponible à la fin pour investir ou redistribuer aux actionnaires.

Une dépense qui tombe chaque mois, que vous vendiez un produit ou mille. Le loyer du local, les salaires de l'équipe permanente, les abonnements aux logiciels.

Une dépense qui suit le volume vendu. Plus on produit, plus elle augmente. La farine pour une boulangerie, les emballages, les commissions de vente.

Le moment précis où une entreprise commence à gagner de l'argent. Avant, elle en perd ; après, elle en gagne. Souvent exprimé en nombre de ventes mensuelles minimum.

Un document qui raconte une année comme une histoire. On part des ventes, on enlève les dépenses étape par étape, et on regarde ce qui reste vraiment à la fin.

L'argent réellement disponible sur le compte bancaire, là, maintenant. Une boîte peut être rentable sur le papier et pourtant ne plus avoir un euro pour payer ses fournisseurs.

L'argent qu'il faut toujours avoir d'avance pour faire tourner l'activité. Vos clients vous paient à 30 jours, mais vos fournisseurs et salariés veulent être payés tout de suite : ce décalage crée un besoin permanent en argent.

Ce qu'on achète une seule fois pour lancer ou agrandir une activité : machines, mobilier, site web, travaux. Une dépense payée une fois, qui sert plusieurs années.

Tout ce qu'on paie chaque mois pour faire tourner l'activité au quotidien : loyer, salaires, énergie, marketing, logiciels. Ces dépenses tombent même si on ne vend rien.

Ce que dépense l'entreprise pour gagner un nouveau client : publicité, commerciaux, démos, parrainages. À comparer toujours à ce que ce client rapporte ensuite.

Combien un client rapporte au total, sur toute la durée pendant laquelle il reste fidèle. Sans cette estimation, on dépense trop pour acquérir un client qui partira trop vite.

Le nombre de mois nécessaires pour qu'un nouveau client rembourse ce qu'il a coûté à acquérir. Plus c'est court, plus le modèle est sain ; au-delà de 18 mois, c'est tendu.

Le montant moyen d'une commande. Si dix clients dépensent en moyenne 50 euros chacun, le panier moyen est de 50 euros. C'est un indicateur clé pour l'e-commerce et le commerce de détail.

La somme de tous les abonnements actifs sur un mois donné. C'est le revenu qui reviendra automatiquement le mois suivant, sans avoir à vendre à nouveau. Le cœur du modèle des entreprises de logiciels en ligne.

Le seul chiffre qui résume la santé d'ensemble de l'entreprise. Pour Netflix, c'est les heures de visionnage ; pour Airbnb, les nuits réservées. C'est celui que la direction regarde tous les matins.

Un chiffre qui sonne bien mais qui n'aide à prendre aucune décision. Le nombre de likes sur Instagram, le nombre d'abonnés à la newsletter : flatteur, mais inutile pour piloter.

Les cinq étapes que traverse un client : il découvre la marque, essaie le produit, revient une deuxième fois, en parle autour de lui, et paie. Permet de localiser où l'on perd des clients.

Le pourcentage de clients qui partent chaque mois. Si vous perdez 3 % de vos abonnés tous les mois, vous en avez perdu plus d'un tiers au bout d'un an. À surveiller comme le lait sur le feu.

Combien chaque salarié rapporte en moyenne. On divise le chiffre d'affaires annuel par le nombre de salariés (en équivalent temps plein). Un repère utile pour comparer des entreprises du même secteur.

Le total de ce que l'entreprise paie en salaires, charges patronales comprises. C'est souvent le premier poste de dépenses, surtout dans les services et le conseil.

Une affirmation du modèle économique qui, si elle s'avère fausse, fait s'effondrer toute la stratégie. Exemple : « notre canal principal nous permet d'acquérir des clients à moins de 30 euros chacun ».

Un tableau qui relie chaque objectif de l'entreprise à un indicateur précis et à une décision à prendre si l'objectif n'est pas atteint. C'est ce qui transforme une stratégie en pilotage.

La logique qui explique comment une entreprise gagne de l'argent : ce qu'elle vend, à qui, par quels canaux, à quel prix, avec quels coûts. Se résume souvent sur une seule page.

Un document écrit de 20 à 80 pages qui projette l'activité sur 3 à 5 ans. Son seul but : convaincre quelqu'un (banque, investisseur) de mettre de l'argent dans le projet.

L'art de piloter une entreprise au jour le jour grâce aux chiffres. Cela couvre les tableaux de bord, le choix des indicateurs, l'analyse des ventes, et la prise de décision appuyée sur les données.

Une période pendant laquelle un visiteur est actif sur un site. Elle expire après trente minutes sans action. Un même utilisateur peut donc générer plusieurs sessions dans la journée.

Le pourcentage de visites qui s'arrêtent à une seule page sans interaction. Élevé, il peut être normal sur une page contact, mais alarmant sur une fiche produit. À lire selon le type de page.

Le nouveau standard de GA4. Une session est engagée si elle dure plus de dix secondes, voit au moins deux pages, ou déclenche une conversion. C'est l'inverse positif du taux de rebond.

La logique de Google Analytics 4 : chaque action est un événement avec ses paramètres. Cela remplace le modèle centré sur les sessions de l'ancien Universal Analytics, et unifie le suivi web et application.

Des paramètres ajoutés à une URL pour tracer l'origine d'un visiteur : source, medium, campagne. Sans eux, impossible de distinguer une story d'un post Instagram. La rigueur de nommage est essentielle.

Un seul script dans le site, et tous les autres outils se gèrent depuis une interface. Trois concepts : la balise à exécuter, le déclencheur qui la lance, la variable qu'elle transmet.

On partage le trafic entre deux versions d'une page ou d'un bouton, et on compare les conversions. Pour être valable, le test exige un échantillon suffisant et une significativité statistique.

Une visualisation des clics, du défilement ou du déplacement du curseur sur une page. Elle révèle ce que les indicateurs chiffrés ne disent pas : une image perçue comme cliquable, une ligne où l'attention décroche.

Le nombre de personnes distinctes touchées par une publication. À ne pas confondre avec les impressions, qui comptent chaque affichage, même répété pour une même personne.

Le total des fois où un contenu s'est affiché. Une même personne qui voit trois fois un post génère trois impressions mais une seule portée. Vu n'est pas regardé, ni retenu, ni acheté.

Une métrique qui impressionne sans lien direct avec le business : nombre de followers, likes bruts, vues de trois secondes. Avant chaque indicateur, demandez-vous : si ce chiffre double demain, qu'est-ce que je décide ?

Le rapport entre les clics et les affichages. C'est le premier signal d'intérêt réel : la personne quitte le réseau ou l'annonce pour aller plus loin. Plus actionnable qu'un simple like.

Le modèle d'achat à la visibilité : on paie chaque tranche de mille affichages. Adapté à la notoriété et au branding, quand l'objectif est d'être vu largement.

On ne paie que lorsque quelqu'un clique. Adapté à la performance et au trafic qualifié. Comparer CPM et CPC suppose de connaître le taux de clic pour raisonner à coût par visiteur égal.

On paie au résultat : un formulaire rempli, une vente. C'est le modèle le plus proche du business, mais il n'est pas toujours disponible selon les régies et les objectifs.

Le chiffre d'affaires généré divisé par la dépense publicitaire. Un ROAS de quatre veut dire quatre euros vendus pour un euro investi. Attention : le ROAS ne mesure ni la marge, ni les ventes qui auraient eu lieu sans la pub.

Trois questions : quand le client a-t-il acheté pour la dernière fois, à quelle fréquence, et pour combien ? En croisant ces scores, on distingue les champions des clients en train de partir.

La somme des marges qu'un client génère sur toute sa relation avec la marque. On la compare au coût d'acquisition : un ratio supérieur à trois indique un modèle sain.

Le total des dépenses marketing et commerciales divisé par le nombre de nouveaux clients gagnés. Seul, il ne dit rien : il se juge face à la valeur vie client.

Le pourcentage de clients perdus sur une période. Sur un modèle par abonnement, c'est l'indicateur vital : un point de churn évité vaut souvent plus qu'un point d'acquisition gagné.

Le principe selon lequel environ vingt pour cent des clients génèrent quatre-vingts pour cent du chiffre d'affaires. Appliqué à une base, il aide à concentrer les efforts là où ils comptent.

On regroupe les clients par mois d'arrivée et on suit leur rétention mois après mois. Cela révèle si le produit fidélise, et si les efforts d'acquisition recrutent des clients qui restent.